Mudança de papel da área

Uma grande empresa que estava mudando o papel de sua área de Suprimentos. As pessoas responsáveis pelas compras eram os diretores de cada unidade de negócio. Quando era necessário, por exemplo, comprar um novo computador ou até material de escritório quem assinava a requisição era o próprio diretor da área. Somente quando o item a ser adquirido era de um valor muito maior, ou então muito especializado é que se acionava a área de Suprimentos para ajudar na compra. A empresa trabalhava havia muitos anos dessa maneira. Num certo momento, ficou evidente que este modelo de aquisição adotado pela companhia gerava desperdício de dinheiro, qualidade e tempo. Por exemplo, em alguns momentos a empresa poderia comprar, isoladamente, 30 computadores. Se a aquisição fosse conjunta o revendedor do produto poderia dar um bom desconto para a empresa, maior prazo para pagamento, além disso, também oferecer alguns serviços especiais em função do volume comprado. Após detectar estas vantagens todas, a alta administração da empresa decidiu que a área de Suprimentos iria centralizar todas as compras da companhia, sem nenhuma exceção. Porém essa mudança de papel não poderia ser efetivada por decreto. Como este modelo funcionava de forma descentralizada durante tantos anos, não mudaria de uma hora para outra. Logo que se anunciou essa transformação algumas pessoas começaram a se incomodar, pois nesta nova dinâmica os executivos de cada área iriam perder seu poder de comprar o que o que quisessem, como quisessem. O poder é algo muito valorizado no ambiente corporativo. Aí estava o grande desafio para os colaboradores da área de suprimentos e principalmente para os seus gestores. A mudança tinha um prazo curto já definido para ocorrer, não poderia ser imposta e tinha que ser conquistada.

Por outro lado, o trabalho dos profissionais da área de Suprimentos tinha sido bem limitado até então, se visto agora por esta nova perspectiva, eles não decidiam, na prática, o que deveria ser comprado, com exceção de alguns poucos itens, essencialmente o que faziam era viabilizar a chegada e o pagamento daquilo que as outras áreas adquiriam, atendiam as demandas quando eram feitas, mais no que se referia à parte burocrática da compra em si. Diante desse quadro ficou evidente que essas pessoas deveriam mudar seu papel radicalmente, de forma que o cliente interno tivesse suas necessidades bem atendidas para que a questão da perda de poder se tornasse algo secundário e também desenvolver um outro poder de negociação com os fornecedores, agora envolvendo valores muito maiores e quantidades mais significativas. Precisariam também no novo papel de desenvolver a competência interpessoal, para saber lidar com os conflitos que teriam que enfrentar ao visitar seus clientes internos, aprendendo a “despersonalisar” toda e qualquer “desavença” que ocorresse. Os dois lados tiveram que aprender esse novo papel.

Realizamos também sessões de coaching individual com os gestores da área de Suprimentos para incrementar aspectos de seus perfis, como liderança, administração do tempo, assertividade e negociação, para estarem melhor preparados diante do novo ambiente que iriam encontrar e poder orientar a equipe para essa nova postura. Ao colocar em prática as mudanças que elaboraram, os gestores deram seus depoimentos, estavam muito satisfeitos por estar conseguindo estabelecer interface com a equipe, e com os clientes internos no novo papel com um impacto totalmente positivo. A empresa conseguiu em 12 meses os resultados financeiros estabelecidos e também aos poucos os gestores e as equipes foram resolvendo os conflitos com seus clientes internos em função da perda de poder destes.